経営労務監査

経営労務監査

会社経営と経営労務監査

  • 会社は資本を調達・運用して利益を追求することを基本的な目的としているが、会社制度の実態からみると、

    それは「資本と労働」を結合して所定の目的を達成するための「法人」の仕組みであり、
    「法人(corporation)」は自然人と同様に「権利義務」の主体としての社会的存在といえます。
  • 社会的存在である会社は、経営の説明責任を果たすことができる体制を整え、自己統治能力と経営プロセスの透明度を高めなければなりません。

    そのために「会社法」はコンプライアンスの徹底と、特に大企業に対しては会計監査を含む内部統制システムの構築を義務付けております。
  • しかし会社法では、会社を構成する資本と労働の二大要素のうち、
    主として「資本の運営」(=経営資本の調達、運用、再投資などと、経営執行機関の設計など)の側面に関する法制であり、

    もう一方の重要な構成要素である、会社の業務活動の実質を担う「労働」については全面的に労働法制に委ねている状況にあります。
  • 従って、会社の健全性の全貌を理解し掌握するためには「労働」に関しても監査的な手法で適切な評価を行うことが、経営的にも社会的にも強く要請されてきていると考えられます。

    そのことは、近年の一部株式上場に当たって、従来の財務監査に加えて労務管理監査も重要な要素となっていることからもうかがえることです。
  • 換言すると、会社の経営資本運営の側面について求められている法令遵守と内部統制システムの構築が、

    ある意味で労働についても要請されていると言えるのであって、
    実態として会社における業務遂行の実質を担う「労働」についての法令遵守適切な処遇制度、並びに快適な職場環境の確保をすることなくして持続的な成長を可能とする会社経営はできないものと考えるものです。
  • その意味からも、今日の複雑化した会社経営における人材の効果的な活用のために、多種多様な労働法規を適法で適切な事業運営の視点で整理して把握し、

    人材配置についても一定の基準で評価することで「労働」の最適な活用に関する「労務監査」が必要となってきていると言えます。

経営労務監査について(要約)

会計監査が公正妥当な会計原則に基づく適正な資本運用の視点で会社経営を監査するのに対して、

労務監査は、会社の人材(労働)活用の労務管理施策(人材マネジメント)や労働編成(人材配置)について適法で適切であるかの視点で監査するものです。

常に経営(事業運営)と労務を不可分の視点で把握するために、経営を冠して「経営労務監査」と称しているものです。

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経営労務監査の目的と体系

経営労務監査の目的

  • 経営労務監査の目的とは

    「成長・変化する企業を、組織労働の運営という人的側面から評価するために、経営の内部統制システムの監査機能として労務監査を組み込むことで、

    法令遵守と人材マネジメントのセルフチェック機能として活用し、適切な企業成長を支えること」にあります。

経営労務監査の体系

監査の種類

  • ここでいう監査とは、会計監査と労務監査の2種類を指します。
    そして両監査とも広義の業務監査(販売、調達、製造、システム、財務、会計、労務等々)の1つと考えることができます。
  • 監査を定義的に考えると

    「経営目標の効果的な達成のために、合法性と合理性の観点から経営活動の結果を評価し、提言・勧告を行うこと」と言えます。

    そして、会計監査と労務監査について考えると、「経営目標の効果的な達成のために」という点が共通しております。

会計監査とは

  • 資本市場での株式取引などを背景に、歴史的にも業務監査の中から独立し、法定監査としても確立してきました。
  • 会計監査とは、「経営活動における経営資源のうち、資本の運用結果について」の監査といえます。

    換言すれば、経営資源としての資本の監査であり、資本の把握単位である貨幣の運用状況について、
    企業会計原則を背景に、合法性と合理性の視点から経営活動の結果を評価し、提言・勧告を行うものと考えることができます。
  • また経営陣という、ある意味で企業運営上の重要かつ最大の人的資源については、資本の監査である会計監査を通して評価を受けていると言えます。

労務監査とは

  • 労務監査は、対象とする労働というものが、量的に抽象化して把握することが難しく、現状では任意監査という位置づけですが、

    今後ますます重要となる監査ということができ、経済の発展した社会における企業経営のなかで、成立するものと考えられます。
  • 労務監査とは、一言にしていうと「経営活動における経営資源のうち、労働の活用結果について」の監査であると言えます。

    具体的には、労働の把握単位である「労働契約(労務提供の対価として賃金を獲得)」に基づく労働の活用状況について、
    合法性と合理性の視点から経営活動の結果を評価し、提言・勧告を行うものと言うことができます。
  • 労務管理における人的資源について、単に労働力とするのではなく、労務を提供する「人間の労働全体」として捉えます。

    この労働は、労働者にとっては労務を提供し、生活の糧となる賃金を獲得することがコアの目的であり、

    経営者にとっては、提供される労務を「組織労働」として編成し、経営活動の実効を担うものとすることにあります。
  • 経営活動における資本と労働の結節点として、「人件費・賃金」を位置づけることで企業組織(経営活動の実行単位)、労務管理制度諸規程を有機的関連のもとで把握できることになります。

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経営戦略、経営資源との関係

経営戦略との関係

  • 一般に人材マネジメントは経営戦略の一環をなすものです。
    人材を効果的に組織編成し効率的に活用することが、高い業績をもたらす原動力につながると言えます。
  • は組織において役割・責任を持つことで人材という経営資源となり、その企業組織のコア的人材として唯一能動的な存在にもなり得るものです。
  • このような経営労務監査の関連を意識して「人材」のマネジメントを様々な角度から把握して経営労務監査を実施し、

    適法性(legality)」「適切性(proper、right)」「最適性(optimum、most appropriate)」の視点から評価を行い企業活動の改善や変革への提言を行うことになります。
  • 適法性=法の規律にかなうこと、違法でないことで、法的な罰則は受けないという最小限に守るべき基準のこと。
  • 適切性=過不足がない、充足している、妥当である、などのことで、実情に適合している状態を指します。

    適法であっても適切でなければ役割を果たせない場合があります。

    (例えば、労働時間管理上、残業代は「適法」に支給していても、労働の実態からはフレックスタイム制度を導入するほうが「適切」な場合があります)
  • 最適性=理に敵い、最も妥当なことで、最適性の具体的判断基準は
    明確性(clearness)があり、合理性(rationality)があることです。

経営資源との関係~人の重要性~

  • ここで経営資源とは、ヒト・モノ・カネの3M(man、material、money)と、技術・時間の2T(technology、time)と情報のI(information)と組織風土の7項目を挙げます。
  • 経営資源の中で、能動的に「人」を含めて全ての経営資源を動かすことができるのは人だけです。

    今後の経営においては、とくに経営資源としての「」と「情報・時間」の活用の巧拙が企業業績に決定的なインパクトを与えるものと思料されます。
  • 情報は「人」が適切に認知することで価値を持ちます。

    時間は蓄積することができず「人」が工夫活用することでのみ生かすことができる経営資源です。

    組織風土は企業文化などで経営理念や思想を反映し、経営資源を育む環境として非常に重要となります。

[ 時間と情報の具体例 ]

  • 例えば、携帯電話は日常生活に大きな変化をもたらしましたが、逆に、今やデジタルカメラの最大のライバルともなっています。
  • 移動する時間を組み込み、場所の制約を超えたパーソナルな情報端末として携帯電話は発展してきました。これは典型的な「人間による時間と情報」という経営資源の融合例と言えます。
  • 今後は、こうしたビジネスの革新が頻発すると予測されますが、「」がこの中心になることも間違いないと思います。

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経営労務監査の構成

経営労務監査は、「労務コンプライアンス監査」と「人材ポートフォリオ監査」から構成されます。

労務コンプライアンス監査

  • 会社の人材マネジメント(労務管理施策)に関する主要な制度と、規程類の適法・適切性に関する監査のことをいいます。
  • 具体的には、以下の主要な基本的規程類10種を監査対象とし、これを一定の基準で評価して「是正提言」あるいは「改善提言」として事業主に提出します。
  • 監査対象基本規程類10種とは
    • 組織図(組織規程)
    • 人員表(組織対応の人材構成)
    • 職務分掌規程
    • 職務権限規程
    • 職務記述書
    • 就業規則(賃金規程等付属規程含む)
    • 賃金台帳(源泉徴収簿)
    • 労働者名簿
    • 労使協定書
    • 労働協約書、その他必要に応じて決定。

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人材ポートフォリオ監査

  • 人材配置の適切性に関する監査のことで、必要な資料として
    • 労務諸表として「人材バランスシート」と「労務プロセスシート」を作成して、客観的な数値での効率性などを把握する。
    • 同時に「従業員意識調査」を行い、主観的な雇用満足度を調査して労務の効率性との相関を検討する。

      そして、これをP/S(Performance & Satisfaction)評価として提言することになります。
  • つまり、企業運営の成果である業績 P(Business Performance)と、従業員への意識調査の結果を雇用満足度 S(Employee Satisfaction)として表し、それらを照らし合わせることによって仕事の充実度を推定することになります。
  • 人材バランスシート(Human Resources Balance Sheet)は、一定時点での保有人材の構成を表し、
    労務プロセスシート(Labor Process Sheet)は、一定期間の労働の遂行過程の結果を表わすものと言えます。
  • 売上、付加価値をベースに、人員、人件費、労働時間、生産性などを必要に応じて労務関連指標としてまとめて、労務諸表(L.M.S.=Labor Management Statements)を作成することになります。
  • 以上の各監査を総括して、最終的に「経営労務監査報告書」を作成します。

    具体的には、監査所見として
    • 労務コンプライアンス監査
    • 人材ポートフォリオ監査
    • 従業員意識調査

そして、「監査総括」として、必要な是正提言あるいは改善提言を行い、付属添付資料とともに、事業主あてに提出することになります。

経営労務監査の将来像

  • 労務監査は将来、法定・任意監査の違いにかかわらず、先進国における企業経営にあっては会計監査と同等あるいはそれ以上に重要な監査と位置付けられる可能性があります。
  • その理由は、これからの企業活動は有限な資源を適正に、かつ、ますます合理的で効果的に活用することが強く求められることになり

    資本とともに、企業の二大経営資源の一つである労働(経営組織に組み込まれた人間活動)こそが、その実質的な対応を可能とし、そのためには労働の適切な処遇が最も重要な経営課題になると考えられるからです。
  • 企業における経営労務監査のサイクルは、1年~3年に1回程度の割合(ただし、近年の労働法関係の頻発する法改正にあっては1年に1回程度が良好)で行うことが望ましく、

    また、監査期間は準備段階を含めて複数人による監査団を組んで、3カ月から6カ月程度かかるものと思います。

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